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动力集团精益生产工作取得显著成效,创百年玲

发布时间:2019-11-09 18:28编辑:科学浏览(81)

    中国兵器工业集团动力集团公司在过去的一年里充分发挥子集团的整体优势,进一步深入贯彻精益生产思想,实践精益生产理念,严格按照年度精益生产实施计划,扎实推进精益生产活动。公司各成员单位以推行精益生产为契机,以现场改善为抓手,立足于生产现场这个平台,充分发挥班组建设的积极性和创造性,积极运用现场5S管理、看板管理、TPM管理、价值流分析等工具,切实提高了企业生产现场管理水平。

    江麓公司精益管理落地见实效 2014奋发图强

    www.d1cm.com2014/01/10 09:02来源:第一工程机械网

    2013年,中国兵器工业集团江麓机电集团有限公司紧紧地围绕精益生产、精细管理、合理化建议、管理提升、制度建设、内控体系建设认真履行职责、主动作为、开拓创新、亮点纷呈,使得江麓公司的精益管理落到了实处,见到了成效。

    一、恪守职责,全面完成工作任务

    1.全价值链体系化精益管理理念渐入人心。全年发放6期500多本《兵工精益》供各单位学习;选送20名优秀的基层班组长和技术人员参加集团公司精益班组长培训并撰写了培训心得,并进行内部转训;组织生产单位中层干部、技术人员及班组长100多人到标杆单位考察;组织精益知识竞赛、各类培训14次,培训员工1200余人,全价值链体系化精益管理理念渐入人心。

    2.精益生产示范线建设全面推广。全年精益示范区从2个推广到7个单位,建设了6个精益生产示范区,并对5个生产线进行精益改善研究,涵盖了机加、装配、铸造等重要工序和现产整车\整机的主要产品,突破了一批生产窄口,重关部件初步达到了准时化生产,提高了生产效率。

    3.全价值链体系化精细管理成绩斐然。全年组织实施精细管理改善项目71个,试点实施了“人、财、物,产、工、销,科、工、管,质、安、环”等十二个精益指标体系评价,精细管理和管理提升活动共实现节创价值4219.48万元。

    4.合理化建议取得新成绩。截止11月底,收到合理化建议5731条,员工参与率为81%,采纳3352条,采纳率为63%,实施3018条,实施率为90%,累计实现节创价值1083万元,各项指标较去年同期均有大幅度提高。

    5.管理提升活动稳步推进。认真贯彻落实国资委和集团公司“四定四落实”的工作要求,上报了《管理提升工作方案》,按期转段,上报了管理提升第二阶段工作总结和第三阶段工作方案,每月定期上报工作简报;同时,针对集团公司基层管理诊断专家组提出的改善建议,组织召开了专题会议,认真分析了问题的原因,制订了相应的整改措施,编制了改善提升工作方案与实施计划,明确了责任单位目标任务、整改内容、时间节点、验收标准、实施效果等具体要求,分步有序组织实施,改善效果显著。

    6.强化顶层设计,制度体系日臻完善。制度体系与内控体系、精益管理有机融合,以制度流程梳理和内控缺陷诊断为基础,不断完善制度体系建设。今年共组织修订制度46项,新订年度60项,上线运行业务流程7项。梳理完善一级业务流程22个,二级流程63个,三级流程223个。

    7.公司内控体系建设取得阶段性成果。依靠自身力量,完成内部控制自查梳理诊断工作,上报了公司自查诊断报告;协调内控建设相关部门共同完成公司《内部控制手册》的编制工作;强力推进内控管控措施落地(OA工作流上线运行)的自选动作,7个OA工作流正式上线运行;在4个业务领域内开展了内控手册设计有效性测试初评工作;公司内部控制评价工作开始启动;按计划完成集团公司建设要求,取得阶段性成果。在集团公司内控办领导9月10~11日来公司检查指导工作时,获得好评。

    二、注重创新,精益管理有序推进

    1.全价值链体系化精益管理成果丰硕。一年来,通过组织精益生产、精细管理、合理化建议、管理提升活动,实现节创价值4219.48万元,比去年同期翻一番多。

    2.精益管理改善活动“两结合”力度大。一是领导和员工共同参与结合力度大,多数改善活动均是员工提出,单位领导积极研究设计方案;或是领导发现问题,与员工一起研究改善方案。二是改善活动主责单位与协作单位共同实施结合力度大,技术部门与生产单位,职能部门与职能部门之间分工协作就问题共同研究改善方案。《精益管理创新成果汇编》获得点检专家组好评,其中领导主动作为,参与改善的范文和案例,作为公司精益管理亮点之一得到专家首肯。

    3.精益管理方式创新运用。一是各单位精益管理改善活动以项目的方式管理,纳入经营责任书对相应的过程节点进行严格动态考核;二是健全精益管理考核体系,量化考评排名。以“按月累计、动态考核、柔性评价、总分排名”的原则,从精益组织管理、精益基础管理、精益项目管理、班组建设、精益改善成果、特色与创新等六个维度对各单位工作情况量化评分,评分排名结果是各单位日常精益管理工作考核和年度评先评优的重要依据;三是精益管理例会规范化、流程标准化;四是建立精益车间示范单位。确定锻造公司作为精益车间试点单位,共同筹划建立精益车间指标管理体系,尝试在人、财、物;产、供、销;科、工、管;质、安、环12个方面的建立管理考核指标体系和相关标准,经过实施均有指标的改善;五是精益管理规范化。精益管理相关制度从通用办法向标准规范完善,以图片、表格、示意图等目视化工具进行编制,形成相应管理技术文件。

    4.为公司培养和锻炼了一批内控骨干人才。通过组织指导协调各部门业务骨干编制公司《内部控制手册》和对内控手册的宣贯培训,不仅为公司节约了60余万元开支,更重要的是,相比外聘中介机构编制的内控手册更贴近公司实际,从初次穿行测试选取的4项具体业务测试结果来看,设计和运行有效性都为100%,同时为公司培养和锻炼了一批内控骨干人才,公司中层干部和业务骨干对公司内部控制体系建设的认知度提高。

    5.探索企业管理创新之道,创新成果取得新突破。2013年公司获得湖南省企业管理现代化创新成果先进单位,本部门组织其他单位共同撰写、申报的《精益管理体系的构建与实践》、《“一专多能”高技能人才培养模式的构建》荣获省企业管理现代化创新成果二等奖,《国有企业班组建设探索与实践》荣获省企业管理现代化创新成果三等奖,在公司历史上是首次同时荣获省企业管理现代化创新成果三项奖励。

    三、2014年精益管理工作计划

    1.继续加大全价值链体系化精益管理宣贯力度,营造全员精益管理氛围,初步建立公司精益管理人才体系。计划开办3个培训班,培训员工500人次;

    2.加强顶层设计,初步建立精益管理工作体系,完善公司精益管理指标体系并逐级分解;

    3.加大精益示范区建设成果的推广,形成江麓特色的企业精益文化。对已建立的精益生产示范线进行持续改善;组织各二级单位寻找自身管理短板,制定改善目标,有针对性的实施精益改善项目。

    4、优化公司总装工序和作业现场。完善总装车间在制品管理、定置管理等,通过改善工艺、精益工具应用对总装前各道工序进行优化,并编制相应工序作业指导书等技术文件。

    5、持续做好合理化建议工作,积极推行“二级评审,三级管理”的工作模式,并在条件具备的部门全面实行合理化建议的OA上报流程。

    6、跟踪指导并完成至少十个“金点子”的实施和成果固化,对优秀及典型案例汇总,按设备自主维修和生产线建改的两类主线,完成《精益管理创新成果汇编》。

    7、持续推进TPM管理,完善公司TPM管理制度和流程表单,推广到公司所有军品生产单位。

    8、完善班组精益管理KPI指标体系,推广精益示范区管理看板模式,对班组园地管理看板执行情况监督考核。

    9.完成2014年管理制度立项,编制公司年度制度建设计划并组织实施;组织公司制度执行情况监督检查;完成管理制度汇编;

    10.按集团公司分步建设要求,增补《公司内控手册》中“安全健康与环保、企业文化、担保业务、资产管理”等九大块业务控制规范;针对试运行中发现的不规范、与实际不符、操作性不强等问题,对《公司内控手册》进行修改完善;

    11.按国资委要求,完成管理提升活动的总结、评比、验收工作;

    12.按省、市、中国兵工企协、集团公司要求,组织撰写、申报企业管理现代化创新成果,力争荣获一项省部级一等奖。

    新的一年已经来临,江麓公司在巩固2013年精益管理成果的基础,制订了新的方案,在江麓公司全面实施“十二五”规划的攻坚之年,发挥其更大的作用。

    (责任编辑:Leon)

    • 关键词:
    • 江麓 精细管理 兵工 价值链
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    对一个企业来说,现场管理水平的高低,决定着企业对市场的应变能力和竞争实力;对一个单位来说,现场管理水平的高低,反映了这个单位整体管理水平的好坏。因此,从某种程度来说,市场在现场,现场即市场。江滨公司铸造厂作为公司的“龙头”单位,现场管理水平直接体现着公司的整体水平,决定着公司的“市场”。铸造厂上下齐心,认真做好现场管理的“加减法”,打响了一场推进现场管理工作的攻坚战和持久战。下面是本网带来的关于现场管理如何做好加减法的主要内容介绍以供参考。

    在市场竞争日趋严峻以及公司规模不断发展壮大的情况下,为强化企业内部管理、提升企业竞争力,玲珑轮胎于2017年4月25日启动了“精益生产项目”,在中国兵装集团资深培训师、首席精益专家王巍先生的指导下,公司战略支撑、资源保障、高度重视,成立了精益生产项目领导小组,由杨科峰副总经理担任项目组长,选取了“PCR6厂、TBR2厂、密炼中心”作为精益标杆试点单位全力推进。2019年2月16日,玲珑轮胎“精益生产一期项目”圆满收官。

    加强组织领导,完善工作机制。公司成立了精益生产领导小组、推进组和实施组三级组织机构,明确了精益生产活动的组织领导、实施、监督、检查、考核等工作的职责;同时成立精益生产推进办公室,配备了专职人员,负责日常工作;制定了详细、可行的精益生产工作计划和实施方案、考评办法;编制《精益手册》,将精益知识和制度、方法等汇编成册,确保各项工作有据可依。

    一、做深“加法”——做到“六个加强”

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    加强培训齐动员,宣传到位造氛围。公司各成员单位组织员工认真学习了集团公司总经理张国清、党组书记尹家绪在集团公司精益化生产、精细化管理、合理化建议持续改善与提高推进会上的讲话精神。召开动员大会,公司印发《精益手册》,对员工进行相关培训,使员工对精益生产的意义及目标要求、相关制度、主要措施有了更深的了解,调动员工了参与的积极性。同时利用广播、电视、报刊、橱窗、局域网、宣传展板等设置精益知识专栏及精益生产实施动态,编制《精益月刊》,建立起了精益成果的展示平台。

    1.加强全员精益生产意识的教育。一方面加大推进精益生产和精益管理力度,充分利用车间大会、班前会、骨干会,现场看板等多种形式,强化全员精益意识的宣贯和教育。另一方面,积极响应公司的号召,在铸造厂内部扎扎实实开展了“杜绝不良行为,我该怎么做”的大讨论,首先是班组长和管理人员逐个发言和表态,影响和带动班员都行动起来;接着由各个班组组织每一个员工逐一发言和表态。让每个员工自觉摒弃和杜绝不良行为,表态从自身做起,积极跟上公司的发展步伐,收到了良好的效果。让员工真正认识到了精益意识和现场管理的重要性和必要求。2.加强员工的精准培训。铸造厂将全员提素作为重中之重的大事来抓。由全员培训向精准培训升级,由常规培训向差异培训延伸,由理论培训向现场培训覆盖,下大力气做好教育培训。一方面,铸造厂积极克服工学矛盾,推进全员轮训深入化,严格制定全员培训计划,严密组织,保证每个批次的培训效果;另一方面突出精准培训的针对性,做到不同时期有不同重点、不同工种有不同内容、不同对象有不同方法,因材施教。通过精准培训,有效推动了员工由被动接受培训转变为主动要求培训。3.加强制度建设。俗话说,没有规矩,不成方圆。一个单位和集体有没有战斗力,纪律是保障,规矩是铁律。为此,铸造厂针对现场管理工作并结合实际,制定了铸造厂“5S3D查三违”铁十条:严禁现场抽烟,一经发现处罚当事人100元;现场不能有烟头和烟盒,违者罚款20元/个;现场只有生活垃圾桶内能装果皮、槟榔渣、废纸、槟榔袋、废手套和生活垃圾,地面责任区域发现一次处罚20元/次;铸造转运车和废品车必须严格使用,发现颠倒使用罚款50元/车,转运车和废品车中发现存在烟头、果皮、槟榔渣等生活用品处罚50元/次;铸造转运车、废品车、镶圈转运车必须按定置摆放;违者罚款20元/次,罚至当班班组;铸造厂现场、大门周边、液压源区、主干道不能挂衣服,不能停放自行车、电动车,违者罚款100元;不按要求穿戴劳保用品违者罚款50元/次;叉车被确认超速行驶,违者罚款100元,造成后果自行承担;没有做好交接班记录罚款50元,不因客观原因没有做到现场交接班处罚班组50元;当日向所在班组和当事人确认问题点,至第二日依旧未整改的班组,加倍处罚,职能部门等发现处罚直接到班组或个人头上。铸造厂并对“现场管理”铁十条不断进行修订和完善,标准更高,要求更严,内容更加全面,系统性更强,处罚的力度也更大,但执行力度一如既往,得到班组和员工的认可和支持。4.加强现场目视化管理。铸造厂按照公司的统一部署,积极推进和不断强化现场目视化管理,做好了区域划分,责任到班组到人。主要规范了八个方面的目视化:浇注现场转运车、废品车、镶圈转运车、水杯、首件产品、生活垃圾桶、生产工具、维修工具等的定置摆放;班组工具柜的整理以及文件夹、文件的管理规范化;员工更衣室柜子的翻新与条件改善;质量问题警示道场的建立;中频炉现场物料的定置与标识目视化;精炼班现场的规范化与材料的标识目视化;盐芯班现场的整洁、规范化与模具可视化;模具班模具的目视化与规范化。5.加强LPA全员参与全覆盖。以LPA(过程分层审核)为抓手,围绕现场管理、质量管理、安全和改善、精益工具运用等方面做了大量卓有成效的工作。通过大力实施LPA,向精益工程师、技术员、班组长、后备班组长、带班人员、班员层层传递了责任和压力,进一步统一了思想,员工认识到了开展LPA的必要性和迫切性,加快了自查自纠整改的步伐,提高了铸造厂LPA三层稽查人员自觉性和主动性。2016年底,铸造厂过程确认率从原来的52%提高到95%以上,整改率由85%提升至96%以上,基本实现了铸造厂浇注班“三班”过程确认的全覆盖、全认同以及班组问题整改的自主性和主动性。同时,铸造厂在推行LPA过程中,努力做到标准化、流程化、规范化、制度化,较好的实现了LPA动态管理,对安全、质量提升、5S3D和班组管理等工作起到了积极助推作用,使铸造厂5S3D工作、班组管理等发生了巨大的变化,得到了Q1审核组、安全审核组等上级领导和第三方的肯定和认可。6.加强TPM活动常态化管理。坚持开展每班10分钟、每周五1小时、每月底或节假日放假前半天时间TPM活动,基本养成员工利用生产空余时间对设备进行维护的习惯。一方面,每月利用放假时间,请装备公司、能源公司对重大设备进行检修,中频炉、行车、烧结炉、盐芯班电控柜等统一检修。另一方面,利用假期时间,对浇注机油压部分进行专项自主维护,有效的解决了浇注机的电磁阀漏油问题;对保温炉进行专项改善,工作炉统一喷漆,标识到班组,规范工作水型号等等。通过加强TPM活动常态化管理,既确保了生产任务的顺利完成,又降低设备故障率与维修费用。

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    分层次实施推广,紧贴实际见实效。根据公司的典型生产特点,将所属山柴公司机加一厂、总装试验厂、北方发动机研究所精铸车间作为精益示范区。通过对示范区的生产管理、品质管理、成本管理、安全环境管理四个模块的策划与实施,加强对示范区的基础管理;充分运用精益管理工具,全面开展5S管理、示范区外部物流分析与研究。在示范区全面开展TPM改善活动;加强对班组建设的管理,配置班组两长三员岗位,建立班组长推荐、聘用、考核、奖惩机制。在班组园地建立目视化管理看板,开展员工岗位技能评估和多能工激励等工作。

    二、做实“减法”——做到了“两个狠抓”

    精益生产项目启动会

    经过一年多的实施推广,公司示范区的人员效率改善、设备完好率、生产组织、班组能力、生产周期改善、物流优化等方面取得了一定的长效,并在非示范区得到了推广。

    1.狠抓现场“5S3D”,减少和杜绝“脏、乱、差”。一方面,按照现场“5S3D”的要求,积极开展如整理清除多余物活动、全面清洁清扫活动、开展定置划线区域活动、建立铸造厂通报公示栏一系列现场整治活动、措施。另一方面,突出重点,集中人力、物力和精力打好“清理卫生死角”的攻坚战。先后组织开展了201工房、209工房、模具班周边、工作区域外围卫生死角等大的清理整治行动,使铸造现场“脏、乱、差”的状况得到了根本改观。2.狠抓责任压实,减少和杜绝不良行为。一次的现场改变不难,难的是如何做到让整洁、干净、卫生的现场一直保持。为此,铸造厂坚持“软硬兼施”,确保员工减少不良行为,逐渐养成良好习惯。软件方面:一是动员全员参与。结合公司开展的“杜绝不良行为,我该怎么做”的大讨论活动,动员铸造厂员工进行一场“思想上的革命”,向员工讲清“5S3D”工作是基础性工作,是让铸造厂现场管理提升,让每位员工形成好习惯的必经过程,必须全员参与,人人落实。二是奖优罚劣,奖罚分明。一方面,向各班组讲清楚,每个班早做、迟做都必须要做,做得好奖大于罚;早做、做得好得奖励、获表扬、树模范,晚做、不做和做不到位要挨批评、无奖励、还受处罚;另一方面,奖罚到位,并张榜公示。硬件方面:一是划分责任区域,实行责任包干。责任区域范围内事项全部落实到班组,班组再落实到个人,考核时能到个人到个人,不能到个人追责到班组;铸造厂内不留死角,不允许推诿和扯皮。二是天天考核,重在坚持。铸造厂成立检查督导组,坚持每天检查考核,定期通报,确保各班组“5S3D”工作形成常态化的制度,做到持之以恒抓好“5S3D”工作的整改和推进。

    在近两年的时间里,公司重点围绕精益标杆工厂的创建,从“精益培训、精益评比、精益改善、精益体系”四个方面开展工作,涉及“目标管理、目视化管理、标准作业管理、班组管理、现场管理、TPM管理、员工改善、生产管理模型搭建、设备管理模型搭建、精益体制管理”等10个管理模块。两年来的精益实践,企业沉淀了精益习惯,搭建了一套体系,创造了一组闪光的精益业绩数字。

    总结表彰好做法,推广经验共分享。公司积极开展“精益之星”活动,用星级代表精益人才的管理水平,用颜色区分精益人员的管理层级。强化了目视化效果,增强了精益人员的荣誉感。在开展精益生产活动中涌现出的典型人物和典型事例进行宣传报道,对先进集体和先进个人好的经验和做法进行推广。在《精益月刊》设置成果展示版,展示企业精益成果,激发了员工参与热情。在精益示范区取得阶段性成果的同时,将示范区的成果推广到动力集团的各个业务板块,全面推进了精益生产示范区建设。 来源:兵工集团网站

    现场管理是一个企业或单位永恒的主题,现场管理提升永远在路上。面对新常态、市场竞争严峻的挑战和公司“十三五”和2025愿景规划的新要求,铸造厂现场管理提升工作任重道远,但有理由相信,铸造厂一定会不断创新,创造出更加辉煌的业绩,舞好江滨的“龙头”,引领江滨的发展。更多关于“现场管理如何做好加减法”等建筑方面的知识和建筑施工企业资质,可以登入中国本网建设通进行查询。

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    精益生产项目一期总结会

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    公司先后组织50余课时的精益课程培训,围绕生产提效,组织“精益尖兵岗员工评选”、"生产标兵评选“、”优秀新员工评选“等一系列创先争优活动,创建竞争机制、发动全员改善、鼓舞员工士气,其中三个标杆工厂(PCR6厂、TBR2厂、密炼中心)2018年人均效率相比2017年分别提升12.7%、4.1%和0.4% 。近两年时间里员工改善共有7654件,创造效益1058.5万元,共有1600多人次的干部员工荣获表彰。

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    精益生产先进干部员工表彰活动

    围绕标准化管理,建立员工标准作业指导书共181份,制定发布《玲珑轮胎目视化管理实施标准手册》,完善设备管理标准、现场管理标准等内容,夯实现场基础管理,并顺利通过中国质量协会星级现场验收,其中PCR6厂、TBR2厂分别荣获“全国星级现场四星级”、“全国星级现场三星级”荣誉称号。在精益体制建设方面,搭建了玲珑轮胎自己的精益生产管理体系,用来指导班组生产的标准化管理。

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    玲珑轮胎四星级现场管理奖牌

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    玲珑轮胎三星级现场管理奖牌

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    玲珑轮胎目视化管理看板

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    玲珑轮胎精益生产现场

    2019年,公司将继续与精益专家合作,在过去两年经验的基础上,一是做好招远本部工厂精益生产体系的全面推进落实,二是重点确保广西玲珑、湖北玲珑的精益生产导入,期待玲珑轮胎的精益之路越来越扎实,为公司整体发展和未来精益智能化建设保驾护航。

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